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理性分析被唾骂的联想如何才能成为下一个华为?

发表日期:2019-09-17 06:40  作者:admin  浏览:

  有心人会注意到,这样的剧本在过去的几年里反复上演,人们一直乐此不疲地批评着联想:

  “联想是一家没有技术的公司”,“联想不爱国”,联想走的是“贸工技”的道路……

  而每当这时,就有一家公司被当作联想的榜样提出来,人们夸赞它从一开始就有长远的目光,有硬核的技术,还赢得了所有竞争对手的敬畏,这家公司就是华为。

  人们惯性地认为,华为通过苦苦钻研技术成功了,而联想“没有核心技术”,是失败的或必然失败的。这其实是典型的唯技术论观点:认为技术可以完美解决一切问题。

  在这些对华为的赞颂和对联想的批判的背后,都有一个萦绕在所有人心中的问题与遗憾:

  客观而言,拿联想来与华为比较,是非常不合适的,这两家公司有太多的不同,但它们在特殊的1994年,又有着相似的发展轨迹,虽然最后分道扬镳,越走越远,仍引来无数人的关注。

  在这一年,华为推出了自己的程控电话交换机,而联想也进入了电信设备市场,推出了自己的产品。

  彼时的任正非,刚刚通过电信设备的贸易代理积攒下第一桶金。之后任正非开始琢磨研发自己的技术和产品。

  在这一年的11月15日,一批客人访问了联想,他们是副总理和电子工业部部长胡启立。

  这是胡启立那一年第二次面对联想,在此之前,胡启立告诉柳传志,他们对联想寄予厚望。“计算机行业没有几个大企业,联想是其中之一,是计算机最大的集团。”

  后来他告诉他的下属,要他们密切同联想保持联系,对联想的要求要“开绿灯,及时反映,尽力支持。”

  激动的柳传志随后回应:“我们是国有民营企业,做事情希望得到国家的承认,人民的承认。今天听了这些鼓励,我们往前冲就有了极大的动力。”

  很快联想在电信设备这个需要持续研发投入的领域,做了没几年便迅速撤离,投身PC业务。

  而华为沿着电信这条路继续硬着头皮干了下去,啃完固话啃移动,啃完国内啃国外,坚定地选择了通信设备行业和技术投资战略。

  在1994年的程控交换机领域,联想的收入接近华为的6倍;但到了2012年的智能手机领域,此时两者的收入接近齐平,但华为的利润已经是联想的4倍之多;到了2017年,这一差距更是扩大到了接近14倍。

  1994年,可以说是联想与华为命运的分野,现在的批判者大多将此归结于任、刘二人眼界的差异。

  殊不知,任何一家公司的发展方向,它总是或多或少受到创始人的背景烙印和资源导致的路径依赖的影响。

  柳传志的出身,是中科院计算所的研究员,当他面对一个自己的老本行、市场需求非常强烈、同时又得到了来自政府的支持机会时,优先选择它,而非选择相对较远的通信设备行业,从任何角度来说,都是无可指摘的选择。

  2004年12月8日,柳传志在北四环的五洲大酒店,郑重的宣布:“联想集团以12.5亿美元收购了IBM个人电脑事业部。”

  他有点飘飘然,继而夸耀“联想集团将成为年收入超过百亿美元的世界第三大PC生产商”,收购实际上是“中美两家IT厂商的战略合作作为”,

  的确是一桩战略合作作为,IBM甩掉了一个大包袱,联想赢得了一种假象——“五年内有权根据有关协议使用IBM的品牌,并完全获得商标及相关技术,这就使得联想的产品在全球PC市场上具有了最广泛的品牌认知。”

  柳传志的孤注一掷在某些时间造成了一种假象——联想电脑等于IBM电脑,联想品质等于IBM品质。但对于中国电脑制造业和联想集团来说,他们并不能庆贺太久。

  事实上,自2004年并购IBM电脑业务以来,联想集团已经进行了数以十计的并购,其中规模和影响较大的并购包括:2004年12月并购IBM电脑业务;2008年初至2009年底之间出售和购回联想移动;2014年9月完成对IBM的X86服务器业务收购;2014年10月正式完成对摩托罗拉移动收购……

  一系列的并购确实让联想“大”起来了,不过大就意味着巨大的运营成本,甚至巨额的“重组费用”。

  “在购并与接管标的公司后,通常随之而来的是:在面临融资举债的高利息负担下,不得不将一些部门(往往是企业最赚钱的部门)出售求现,以减少负债和利息负担。由于承受高利息负担,一旦收入发生任何滑落情况,公司即岌岌可危”——《虚胖的并购风潮》。

  其实,如果将评价的标准仅仅放在PC市场,毫无疑问,联想集团是一家成功的公司,杨元庆也是一名出色的CEO。

  在他全面执掌联想集团时,联想在PC领域的市场份额已经下降到第四位,不过仅几年后,联想就成了全球最大的PC生产商。

  但如果我们将联想集团作为一家企业整体去观察时,它的失败却如此的彻底,主要表现在:

  作为一家完全以市场导向,缺乏核心技术支撑的公司,它本应提前布局,发现新机会并培育新的增长点,但它始终沉浸在PC行业霸主地位所带来的短暂迷梦中。

  2004年,已经是杨元庆执掌分拆后的联想集团,柳传志和杨元庆不久后发现,联想集团没有完成自己的三年规划。

  后者在一次内部会议上愤怒的问道:3年过去了,我们的野心哪里去了?我们的创业精神哪里去了?杨元庆还就此成文《联想的“精神病”》。

  “骄傲和自以为是——缺乏危机意识,执行乏力,官僚主义盛行,封闭排外;过于强调结果导向和成员行为的一致性,过于强调管理三要素,过于抬高奉献精神,缺失的中层,过于强调稳重。”

  在给内部员工的一封信上,他这样写道:“今天的状况,很大的原因就是我们用过去做事情的经验来做新的业务,我们在PC上的成功经验,想用在手机上;我们传统的经验,想用在互联网时代……正是这些根深蒂固的mindset(意识)的东西,这些深入到基因的东西,造成了今天的结果和状况。所以,不变化,肯定不会看到成功的结果。这就是最重要的,最根本的原因。”

  不过当他主动寻求变化时,面对的是“用榔头也敲不醒”的管理人员,这样的一个组织便失去了对市场应有的敏感性和行动的动力,对于一家基于消费品牌、面临快速变化的个人市场的企业而言,无疑是最严重的灾难。

  华为的成功,是建立在良好的企业家精神和基于普遍人性建立的激励制度,而联想长久以来都沉醉于特殊背景(中科院)给自己戴上的不切实际的高科技光环之中,内部机制又如传统国企般僵化。

  从这个层面上来说,联想根本不可能成为华为,人们对联想所有的美好想象,其实都是被我们强加上去的。

  写作本文的原因是出于对联想集团的关注,出于对我们这代人对联想的感情,无论如何,我们都希望联想集团未来能变好。

  未来的联想,如果想重新获得人们的尊敬,一定是要从这样的变革开始:面对严峻的现实,主动打破虚荣和幻觉,勇于承受短期损失和股价波动,大手笔投资未来。

  不过这一切的前提是,联想首先得学会像一个由企业家精神驱动的企业那样去思考和行动。